Е.С. КРАВЧЕНКО, В.В. ОВСЯННИКОВА (ДНУЭИТ ИМ.
ОРГАНИЗАЦИЯ ПРОИЗВОДСТВА
Фокус внимания собственников и менеджеров предприятия сегодня смещается с проектирования информационных систем на разработку эффективных бизнесмоделей на основе цифровой платформы. Шаблонные бизнесмодели не позволяют должным образом соответствовать современным требованиям цифровой экономики, где ключевая роль сводится к клиентским сетям, цифровым платформам, новым каналам связи и радикально меняющимся технологиям управления. Повсеместное распространение и внедрение цифровых технологий и принципов Индустрии 4.0 приводит к необходимости трансформации действующих бизнесмоделей предприятия. С активным развитием происходит нарастающая тенденция динамических изменений в деятельности предприятий. Появляется острая потребность в разработке динамических бизнесмоделей, которые позволяют адаптировать деятельность предприятий к изменениям внешней среды. Следовательно, актуальным становится вопрос изучения проблемы формирования динамической бизнесмодели предприятия на основе цифровой платформы в современных экономических условиях. Различные теоретикометодологические и практические аспекты исследования сущности и особенностей формирования бизнесмоделей предприятия достаточно широко освещены в работах таких ученых, как: И.В. Денисов [1], М.Н. Кулапов [4], Л.Ф. Никулин [5], В.А. Плотников, О.В. Китова и др. Отдельные аспекты цифровизации бизнесмоделей предприятий освещены в работах ученых: Д. Джонс [2], К. Келли [3], А. Остервальдер [6], Дж. К. Рамо [7], М. Кусумано А. Гавер, П. Уейл, Л. Вернер, Ф. Перейра, O. Сави, и др. Учитывая ценность существующих исследований сегодня существует необходимость научного осмысления инновационных теоретических и практических аспектов формирования цифровой бизнесмодели предприятия, определения ее базовых составляющих и исследование особенностей создания динамических бизнесмоделей предприятия, которые являются быстро адаптируемыми к меняющимся условиям внешней и внутренней среды предприятия. С целью комплексного решения теоретических и практических аспектов формирования динамических моделей в цифровой среде исследованы подходы ученых к определению сущности понятия «цифровая бизнесмодель». Проведенное исследование показало, что наиболее распространенным в современной научной литературе является структурный подход к определению сущности цифровой бизнесмодели. С позиций данного подхода П. Уейл и Л. Вернер характеризуют «цифровую бизнесмодель как комбинацию трех компонентов
– контент, опыт и платформа, которые работают вместе для создания убедительных потребительских предложений» [14, с. 72]. Структурный подход прослеживается также в авторском определении понятия «цифровая бизнесмодель» Ф. Перейра и O. Сави, которые под данным понятием понимают «...соединение в единое трех атрибутов: быстротечность времени, условий неопределенности и инноваций» [13, с. 52]. Акцентируя внимание на «быстротечности времени» ученые акцентируют внимание на необходимости формирования динамичной бизнесмодели предприятия, поскольку создать раз и навсегда бизнесмодель невозможно в силу изменения условий и факторов бизнессреды. Неопределенность, определяемая учеными в качестве второго атрибута цифровой бизнесмодели, фокусирует внимание на риске и необходимости его систематического учета. В свою очередь, акцент ученых делается на инновациях. В данном определении фокус внимания ученых сводится к необходимости формирования динамичной бизнесмодели. По мнению М. Кусумано и А. Гавер, «...цифровая бизнесмодель является ответом на быстрые изменения внешней среды, а также воплощением преимуществ, предоставляемых цифровыми технологиями, предприятиями или группой предприятий, которые имеют опыт в создании цифровых платформ для комбинации технологий и предоставления услуг» [11, с. 25]. Данная трактовка хотя и не определяет четкое содержание понятия, однако дает представление о способах создания бизнесмодели. Ряд ученых (И.В. Денисов [1, с. 30], Д. Джонс [2, с. 159], К. Келли [3, с. 218], Л.Ф. Никулин [5, с.52]), акцентируя внимание на необходимости формирования динамичных бизнесмоделей предприятий отмечают, что основной причиной снижения уровня конкурентоспособности предприятий, потери лидирующих рыночных позиций, снижения лояльности со стороны потребителей является несвоевременность адаптации действующих бизнесмоделей к изменениям среды функционирования. Контентанализ показал, что существующие в современной литературе определения термина «цифровая бизнесмодель» в целом опираются на сущность цифровой парадигмы, однако при этом отсутствует однозначное общепринятое определение, что свидетельствует о том, что понятие «цифровая бизнесмодель» является достаточно новым и находится на стадии развития. С другой стороны, подход большинства определений связан с цифровыми бизнесмоделями предприятий преимущественно с позиций разработчиков цифровых сервисов (программного обеспечения), а также бизнесмоделями предприятий, использующих цифровые технологии и цифровые сервисы, включая компании Индустрии 4.0. Неупорядоченность и неоднозначность мнений ученых относительно определения сущности понятия «цифровая бизнесмодель предприятия» затрудняет идентификацию ее основных элементов. Рассматривая в целом «бизнес» как многофакторную сложную структуру, ученые выделяют различные структурные компоненты цифровой бизнесмодели, которые существенно отличаются друг от друга рядом позиций. Так, согласно научной позиции П. Уейл и Л. Вернер «...цифровая бизнесмодель включает информационные средства» [14], что, по нашему мнению, дает лишь абстрактное представление о структуре цифровой бизнесмодели. Считаем, что структурные компоненты цифровой бизнесмодели предприятия помимо информационной, должны включать и ряд других составляющих, характерных для бизнесмодели в целом предприятия. Если рассматривать бизнесмодель предприятия в узком понимании, то можно утверждать, что она частично напоминает website, разрабатываемый предприятием как один из путей оптимизации продаж. В более широком понимании бизнесмодель является сложным понятием, структурными элементами которой являются (рис. 1): контент, клиентский опыт, ресурсы и платформа. Важнейшим элементом цифровой бизнесмодели является платформа основа, на которую опираются ее компоненты. В свою очередь она состоит из двух частей: внешняя платформа: программное обеспечение, социальные сети и партнеры; внутренняя платформа: бизнеспроцессы, данные о клиентах [6, с. 85]. Не менее важным базовым элементом цифровой бизнесмодели предприятия являются ресурсы. Ключевым ресурсом цифровой бизнесмодели предприятия является персонал специалисты которые обеспечивают коммуникационную связь предприятия с покупателями. Контент представляет собой, так называемое, «наполнение» цифрой бизнесмодели предприятия. В зависимости от вида деятельности предприятия, контент может включать ассортимент продукции и информацию
– данные о продукте, его нишу, характеристику и т.п. Следующим элементом цифровой бизнесмодели предприятия является клиентский опыт, который включает: 1. Обращение клиентов предприятия к оцифрованным бизнеспроцессам. 2. Сотрудничество и объединение клиентов, учет их опыта при принятии различных обоснованных управленческих решений, а также факторы, оказывающие влияние на принятие решений: рекомендации, интерфейс сайта и инструменты. Обобщение существующих научных взглядов и учёт выделенных структурных компонентов позволили сформулировать авторское определение сущности понятия «цифровая бизнесмодель предприятия», согласно которому «цифровая бизнесмодель представляет собой концепцию, предполагающую изменение способа ведения деятельности путем цифровизации бизнеспроцессов с максимальной ориентацией на клиента, что позволяет интенсивно генерировать новую информацию, получаемую из данных и извлекать из нее пользу для бизнеса. Основными особенностями цифровой бизнесмодели предприятия, в отличие от традиционной, являются:
• Преимущественно большая часть процессов на предприятии относительно отношений с клиентами, поставщиками и сотрудниками обладают цифровой формой и поддерживаются цифровыми технологиями.
• Основные бизнеспроцессы или логически взаимосвязанные бизнесзадачи, осуществляются с помощью цифровых сетей.
• Ключевые корпоративные активы (интеллектуальная собственность, основные компетенции, финансовые активы и персонал) управляются с помощью цифровых средств.
• Скорость и своевременность реакции бизнеса на изменения внешнего бизнесокружения усиливается посредством цифровой связи, позволяющей «стирать границы» работ по времени (работу можно выполнять 24 часа 7 дней в неделю) и в пространстве (бизнес можно вести глобально или вне традиционных географических границ). По словам А. Остервальдера, «... долгосрочный успех предприятий зависит от их эффективного умения создавать инновационные бизнесмодели в любой сфере их деятельности» [6, с. 23]. Еще 1520 лет назад было достаточно трудно представить процесс продажи с помощью фото в социальной сети, а также предположить, что эффективность реализации продукции (оказания услуг) имеет прямую зависимость от количества подписчиков и просмотров. Заказ товара через агрегатор, связывающий клиента напрямую с производителем по всему миру, тоже был невероятным. По мнению О. Гассман, М.Н. Кулапова, «...современные технологии позволяют полностью модифицировать существующие бизнесмодели, что делает их более конкурентоспособными» [4, с. 96]. При формировании цифровой бизнесмодели необходимо иметь ввиду, что различные сферы продажи имеют свои особенности: начиная с многочисленных типов коммерческих отношений и портрета целевой аудитории и заканчивая спецификой цикла продаж и моделями построения бизнеса. Данные модели основываются на взаимодействии двух элементов (табл. 1): государство (G), бизнес (B), гражданин (C). B2B продажа
– «business to business» (бизнес для бизнеса)
– это система торговых взаимоотношений между корпоративными клиентами. Использование электронных технологий в системе B2B базируется на отделенных от места нахождения корпоративных клиентов электронных площадок как мест аккумуляции спроса и предложения товаров и услуг, следовательно, основой формирования цифровой бизнесмодели предприятия является электронная торговая площадка. Торговая площадка
– это место, где заключаются сделки куплипродажи между предприятиями
– покупателями и продавцами. Как правило, кроме возможности выставлять заявки на куплю / продажу, участники площадок платно или бесплатно получают множество дополнительных услуг: новости и аналитику, минисайт, импорт каталога товаров непосредственно из учетной системы предприятия, маркетинговые услуги (реклама, рассылка по электронной почте и т.д.), финансовые услуги
– онлайновые платежные системы, заявки на финансовые продукты (страхование, кредитование, лизинг и т.д.) [7, с. 243]. B2C продажа
– «business to customer» (бизнес для потребителя)
– это продажа товара / услуги предприятиями физическим лицам. В системе B2C предприятия вступают в торговые взаимоотношения с конечными потребителями. Статус участков взаимодействия определяет и особые требования к электронным системам, используемым как средства активизации коммуникаций. К таким требованиям следует отнести: широкую доступность к информации, простоту использования, понятность интерфейса, интегрированность с платежными системами [9]. Наиболее распространенными электронными системами продвижения товаров являются: сайт предприятия, электронная витрина, электронный магазин, корпоративный портал, торговоинформационная система. В рамках моделей B2B и В2С возможно создание локальных цифровых бизнесмоделей [12]: 1. Электронные поставщики (Eprocurement)
– модель направлена на обслуживание как крупных, так и малых предприятий. Главным преимуществом электронных поставщиков является оперативность оформления и реализации заказов. 2. Электронные площадки для сотрудничества (электронные торговые площадки
– Collaboration platforms)
– модель обслуживает средний и малый бизнес, выступая посредником по предоставлению комплекса услуг B2B по доступной цене. 3. Торговые агрегаты (Emall)
– предусматривает предоставление услуги в поиске нужных товаров и услуг в большом количестве электронных магазинов, электронных аукционов и т.д., за оказание которых торговые агрегаты получают проценты от продаж фирмклиентов. 4. Электронные дилеры (3rd party marketplace)
– модели обслуживают фирмы, которые ищут только новые рынки сбыта и не заинтересованы в снижении цен на товары и продвижении собственной торговой марки. За определенный процент электронные дилеры на своей базе организуют отдел фирмыклиента в своем электронном торговом центре. Такая модель работает одновременно в отраслях B2C и B2B. B2G обозначает сферу взаимоотношений между бизнесом и государственными органами и учреждениями. Данная модель предполагает взаимодействие государства с бизнесом путем осуществления закупок, в которых выступает инициатором. Отношения в данном секторе четко регламентированы законодательством каждой страны и основываются на госзакупках. Каждый шаг предприятия строго регулируется и проверяется: процедуры закупок, возможности и ограничения. Такие коммерческие отношения имеют ряд специфических особенностей [10]:
• Тендерная система закупок.
• Сложная структура механизма принятия решений.
• Стабильность бизнесотношений.
• Привлечение административного ресурса.
• Финансовые условия (сложная система расчета, зависимость от госбюджета). С учетом рассмотренных выше моделей для усовершенствования бизнесмоделей предприятий и повышения их эффективности в условиях цифровизации предлагаются следующие форматы: шеринговая (от англ. «sharing»
– распределение, совместное использование)
– создание онлайнбизнеса на базе офлайнбизнеса; скретчинговая (от англ. «from scratch»
– c нуля); группа цифровыхбизнесмоделей маркетплейсов B2C, B2B и B2G. Рассмотрим каждую из них более подробно. Создание шеринговой цифровой бизнесмодели предполагает интеграцию онлайнбизнеса в офлайнбизнес, т.е. организацию интернетмагазина в рамках действующего бизнеса по производству и продаже товаров (рис. 2). Главным преимуществом шеринговой бизнесмодели предприятия является увеличение продаж за счет привлечения дополнительных клиентов через онлайнмагазин. Следует отметить, что реализация бизнесмодели данного формата требует дополнительных затрат, связанных с доставкой товаров покупателям, заработной платой водителей и курьеров, приобретением (арендой) транспортных средств, логистические затраты, др. Ее особенностью является строгость учета и повышенный контроль движения товарных запасов. Скретчинговый формат цифровой бизнес модели предполагает создание бизнеса «с нуля» (рис. 3). Преимуществами скретчинговой цифровой бизнесмодели являются:
• Предприятие сразу ориентировано на онлайнторговлю, что способствует отсутствию проблем учета складских запасов для онлайн и офлайн продаж.
• Организация эффективной логистики изначально становится ключевым направлением деятельности предприятия.
• Организация склада и офиса не требует больших финансовых вложений, которые связанны с покупкой или арендой дорогостоящей недвижимости, поскольку их расположение не влияет на качество товара. Вместе с тем, при реализации цифровой бизнесмодели данного формата предприниматель сталкивается с рядом рисков, связанных с выбором надежных поставщиков товаров, также существует риск низкой компетентности в отдельных аспектах деятельности предприятия. Цифровая бизнесмодель предприятия может быть также частично или полностью реализована в форматах B2B, B2C или B2G (рис. 4). Цифровая бизнесмодель B2B ориентирована на продажу товаров юридическим лицам. К примеру, поставка продуктов питания в кафе и рестораны. Данный формат цифровой бизнесмодели можно считать достаточно эффективным, поскольку ее реализация способствует повышению среднего чека заказа, что связано с предварительным планированием партии закупки товаров. Преимуществом цифровой бизнесмодели B2C является возможность постоянного увеличения количества заказов, несмотря на относительно невысокий средний чек, что в результате обеспечивает предприятию рост дохода. Однако, если сравнивать финансовые результативные показатели реализации цифровых бизнесмоделей B2B и B2C, то преимущества будут в пользу моделей B2B, так как реализация бизнесмодели b2c требует больших затрат, связанных с логистикой. Согласно данным Statista, в 2020 году общий объем транзакций в B2Bсекторе электронной коммерции составил $7,85 трлн и более чем втрое превысил объем в B2Cсекторе, который составляет $2,14 трлн [8]. Для сравнения, в 2015 году объем транзакций в B2Bсекторе составлял $5,83 трлн. При этом средний коэффициент конверсии в B2Bсекторе составляет приблизительно 20%, что существенно превышает значение данного коэффициента в b2cсекторе, которое составляет около 3%. Основным преимуществом цифровой бизнесмодели B2G по сравнению с бизнесмоделями данной группы B2B и B2C является наличие государственных заказов. Производство и реализация товаров по государственному заказу позволяет получать предприятию стабильный доход, способствует повышению репутации и инвестиционной привлекательности. По мнению Дж. К. Рамо «...оптимальным вариантом организации деятельности является комплексное использование B2C, B2B и B2G, что позволяет минимизировать риски, связанные с диверсификацией клиентов, а также оптимизировать затраты, эффективно распределяя их по разным направлениям» [7, с. 215]. Таким образом, значительное увеличение уровня информатизации общества и экономики обуславливает необходимость формирования цифровой бизнесмодели предприятия. Цифровая бизнесмодель предприятия представляет собой систему информационных и программных компонентов, которые в совокупности с существующими экономическими ресурсами формируют отображение деятельности предприятия и обеспечивают его эффективное развитие. Основными элементам цифровой бизнесмодели являются: контент, платформа, опыт и ресурсы предприятия. Следует отметить, что разработать «раз и навсегда» эффективную цифровую бизнесмодель практически невозможно, что связано с интенсивным развитием информатизации общества. В дальнейшем теория цифрового бизнесмоделирования должна развиваться отечественными учеными, а также приобретать практический опыт создания цифровых бизнесмоделей предприятия всех сфер экономической деятельности. Предложенные форматы цифровых бизнесмоделей (шеринговая, скретчинговая, маркетплейсов B2C, B2B и B2G) могут быть использованы отечественными предприятиями в качестве шаблонов с последующей их модификацией в соответствии с отраслевыми особенностями деятельности, характером и спецификой реализуемой продукции, а также изменениями факторов внешней бизнессреды. Литература: 1. Денисов И.В. Становление и развитие менеджера. // Научноаналит. жл «Наука и практика» РЭУ им. Г.В. Плеханова, 2017, №2 (26), с. 2833. 2. Джонс Д. Бережливое производство. Как избавиться от потерь и добиться процветания вашей компании / Д. Джонс, Дж. Вумек.
– М.: Издво: «АльпинаПаблишер», 2018.
– 472 с. 3. Келли К. Неизбежное. 12 технологических трендов, которые определяют наше будущее.
– М.: Издво: «Манн, Иванов и Фербер», 2017.
– 352 с. 4. Кулапов М.Н. Технологические аспекты теории управления инновационными процессами: системный анализ и подходы к моделированию. // «Друкеровский вестник», 2018, №3 (23), с. 82100. 5. Никулин Л.Ф. «Четвертая парадигма» и менеджмент / Л.Ф. Никулин, О.Г. Деменко // Научноаналит. жл «Наука и практика» РЭУ им. Г.В. Плеханова, 2018, №1 (29), с. 4863. 6. Остервальдер А. Построение бизнесмоделей. Настольная книга стратега и новатора / А. Остервальдер, И. Пинье.
– М.: Издво: «АльпинаПаблишер», 2018.
– 288 с. 7. Рамо Дж. К. Седьмое чувство. Как прогнозировать и управлять изменениями в цифровую эпоху.
– М.: Издво: «Эксмо», 2018.
– 336 с. 8. Статистический портал для сбора рыночных данных Statista. URL: https://www. statista.com/ 9. Степура М.А. Электронный бизнес и особенности его моделей // Электронный научный журнал «Дневник науки», 2019, № 8. URL: http://dnevniknauki.ru/images/ publications/2019/8/economy/Stepura.pdf 10. B2B, B2C, B2G, C2C: сегментация и специфика. URL: https://avivi.pro/blog/b2bb2cb2gc2csegmentatsiyaispetsifika/ 11. Gawer A. How Companies Become Platform Leaders / A. Gawer, M. A. Cusumano // Magazine: Research Feature, 2018, №1, с. 2331. 12. iTeam Portal. Cтратегический маркетинг и управление предприятием. URL: http://www.iteam.ru/publications/it/section_55/ article_1817/#B2G 13. Sawy O. A. Business modelling in the dynamic digital space / O. A. Sawy, F. Pereira // Springer Briefs in Digital Space, 2019, №2, с. 51 58. 14. Weill P. Optimizing your digital business model / P. Weill, S.L. Woerner // MIT Sloan Management Review, 2019, №5, с. 7078. 9. Шубин И.Л., Умнякова Н.П., Бутовский И.Н. Четверть века реализации нормирования энергопотребления российских отапливаемых зданий».
– «БСТ», 2020, № 6, с. 712
– контент, опыт и платформа, которые работают вместе для создания убедительных потребительских предложений» [14, с. 72]. Структурный подход прослеживается также в авторском определении понятия «цифровая бизнесмодель» Ф. Перейра и O. Сави, которые под данным понятием понимают «...соединение в единое трех атрибутов: быстротечность времени, условий неопределенности и инноваций» [13, с. 52]. Акцентируя внимание на «быстротечности времени» ученые акцентируют внимание на необходимости формирования динамичной бизнесмодели предприятия, поскольку создать раз и навсегда бизнесмодель невозможно в силу изменения условий и факторов бизнессреды. Неопределенность, определяемая учеными в качестве второго атрибута цифровой бизнесмодели, фокусирует внимание на риске и необходимости его систематического учета. В свою очередь, акцент ученых делается на инновациях. В данном определении фокус внимания ученых сводится к необходимости формирования динамичной бизнесмодели. По мнению М. Кусумано и А. Гавер, «...цифровая бизнесмодель является ответом на быстрые изменения внешней среды, а также воплощением преимуществ, предоставляемых цифровыми технологиями, предприятиями или группой предприятий, которые имеют опыт в создании цифровых платформ для комбинации технологий и предоставления услуг» [11, с. 25]. Данная трактовка хотя и не определяет четкое содержание понятия, однако дает представление о способах создания бизнесмодели. Ряд ученых (И.В. Денисов [1, с. 30], Д. Джонс [2, с. 159], К. Келли [3, с. 218], Л.Ф. Никулин [5, с.52]), акцентируя внимание на необходимости формирования динамичных бизнесмоделей предприятий отмечают, что основной причиной снижения уровня конкурентоспособности предприятий, потери лидирующих рыночных позиций, снижения лояльности со стороны потребителей является несвоевременность адаптации действующих бизнесмоделей к изменениям среды функционирования. Контентанализ показал, что существующие в современной литературе определения термина «цифровая бизнесмодель» в целом опираются на сущность цифровой парадигмы, однако при этом отсутствует однозначное общепринятое определение, что свидетельствует о том, что понятие «цифровая бизнесмодель» является достаточно новым и находится на стадии развития. С другой стороны, подход большинства определений связан с цифровыми бизнесмоделями предприятий преимущественно с позиций разработчиков цифровых сервисов (программного обеспечения), а также бизнесмоделями предприятий, использующих цифровые технологии и цифровые сервисы, включая компании Индустрии 4.0. Неупорядоченность и неоднозначность мнений ученых относительно определения сущности понятия «цифровая бизнесмодель предприятия» затрудняет идентификацию ее основных элементов. Рассматривая в целом «бизнес» как многофакторную сложную структуру, ученые выделяют различные структурные компоненты цифровой бизнесмодели, которые существенно отличаются друг от друга рядом позиций. Так, согласно научной позиции П. Уейл и Л. Вернер «...цифровая бизнесмодель включает информационные средства» [14], что, по нашему мнению, дает лишь абстрактное представление о структуре цифровой бизнесмодели. Считаем, что структурные компоненты цифровой бизнесмодели предприятия помимо информационной, должны включать и ряд других составляющих, характерных для бизнесмодели в целом предприятия. Если рассматривать бизнесмодель предприятия в узком понимании, то можно утверждать, что она частично напоминает website, разрабатываемый предприятием как один из путей оптимизации продаж. В более широком понимании бизнесмодель является сложным понятием, структурными элементами которой являются (рис. 1): контент, клиентский опыт, ресурсы и платформа. Важнейшим элементом цифровой бизнесмодели является платформа основа, на которую опираются ее компоненты. В свою очередь она состоит из двух частей: внешняя платформа: программное обеспечение, социальные сети и партнеры; внутренняя платформа: бизнеспроцессы, данные о клиентах [6, с. 85]. Не менее важным базовым элементом цифровой бизнесмодели предприятия являются ресурсы. Ключевым ресурсом цифровой бизнесмодели предприятия является персонал специалисты которые обеспечивают коммуникационную связь предприятия с покупателями. Контент представляет собой, так называемое, «наполнение» цифрой бизнесмодели предприятия. В зависимости от вида деятельности предприятия, контент может включать ассортимент продукции и информацию
– данные о продукте, его нишу, характеристику и т.п. Следующим элементом цифровой бизнесмодели предприятия является клиентский опыт, который включает: 1. Обращение клиентов предприятия к оцифрованным бизнеспроцессам. 2. Сотрудничество и объединение клиентов, учет их опыта при принятии различных обоснованных управленческих решений, а также факторы, оказывающие влияние на принятие решений: рекомендации, интерфейс сайта и инструменты. Обобщение существующих научных взглядов и учёт выделенных структурных компонентов позволили сформулировать авторское определение сущности понятия «цифровая бизнесмодель предприятия», согласно которому «цифровая бизнесмодель представляет собой концепцию, предполагающую изменение способа ведения деятельности путем цифровизации бизнеспроцессов с максимальной ориентацией на клиента, что позволяет интенсивно генерировать новую информацию, получаемую из данных и извлекать из нее пользу для бизнеса. Основными особенностями цифровой бизнесмодели предприятия, в отличие от традиционной, являются:
• Преимущественно большая часть процессов на предприятии относительно отношений с клиентами, поставщиками и сотрудниками обладают цифровой формой и поддерживаются цифровыми технологиями.
• Основные бизнеспроцессы или логически взаимосвязанные бизнесзадачи, осуществляются с помощью цифровых сетей.
• Ключевые корпоративные активы (интеллектуальная собственность, основные компетенции, финансовые активы и персонал) управляются с помощью цифровых средств.
• Скорость и своевременность реакции бизнеса на изменения внешнего бизнесокружения усиливается посредством цифровой связи, позволяющей «стирать границы» работ по времени (работу можно выполнять 24 часа 7 дней в неделю) и в пространстве (бизнес можно вести глобально или вне традиционных географических границ). По словам А. Остервальдера, «... долгосрочный успех предприятий зависит от их эффективного умения создавать инновационные бизнесмодели в любой сфере их деятельности» [6, с. 23]. Еще 1520 лет назад было достаточно трудно представить процесс продажи с помощью фото в социальной сети, а также предположить, что эффективность реализации продукции (оказания услуг) имеет прямую зависимость от количества подписчиков и просмотров. Заказ товара через агрегатор, связывающий клиента напрямую с производителем по всему миру, тоже был невероятным. По мнению О. Гассман, М.Н. Кулапова, «...современные технологии позволяют полностью модифицировать существующие бизнесмодели, что делает их более конкурентоспособными» [4, с. 96]. При формировании цифровой бизнесмодели необходимо иметь ввиду, что различные сферы продажи имеют свои особенности: начиная с многочисленных типов коммерческих отношений и портрета целевой аудитории и заканчивая спецификой цикла продаж и моделями построения бизнеса. Данные модели основываются на взаимодействии двух элементов (табл. 1): государство (G), бизнес (B), гражданин (C). B2B продажа
– «business to business» (бизнес для бизнеса)
– это система торговых взаимоотношений между корпоративными клиентами. Использование электронных технологий в системе B2B базируется на отделенных от места нахождения корпоративных клиентов электронных площадок как мест аккумуляции спроса и предложения товаров и услуг, следовательно, основой формирования цифровой бизнесмодели предприятия является электронная торговая площадка. Торговая площадка
– это место, где заключаются сделки куплипродажи между предприятиями
– покупателями и продавцами. Как правило, кроме возможности выставлять заявки на куплю / продажу, участники площадок платно или бесплатно получают множество дополнительных услуг: новости и аналитику, минисайт, импорт каталога товаров непосредственно из учетной системы предприятия, маркетинговые услуги (реклама, рассылка по электронной почте и т.д.), финансовые услуги
– онлайновые платежные системы, заявки на финансовые продукты (страхование, кредитование, лизинг и т.д.) [7, с. 243]. B2C продажа
– «business to customer» (бизнес для потребителя)
– это продажа товара / услуги предприятиями физическим лицам. В системе B2C предприятия вступают в торговые взаимоотношения с конечными потребителями. Статус участков взаимодействия определяет и особые требования к электронным системам, используемым как средства активизации коммуникаций. К таким требованиям следует отнести: широкую доступность к информации, простоту использования, понятность интерфейса, интегрированность с платежными системами [9]. Наиболее распространенными электронными системами продвижения товаров являются: сайт предприятия, электронная витрина, электронный магазин, корпоративный портал, торговоинформационная система. В рамках моделей B2B и В2С возможно создание локальных цифровых бизнесмоделей [12]: 1. Электронные поставщики (Eprocurement)
– модель направлена на обслуживание как крупных, так и малых предприятий. Главным преимуществом электронных поставщиков является оперативность оформления и реализации заказов. 2. Электронные площадки для сотрудничества (электронные торговые площадки
– Collaboration platforms)
– модель обслуживает средний и малый бизнес, выступая посредником по предоставлению комплекса услуг B2B по доступной цене. 3. Торговые агрегаты (Emall)
– предусматривает предоставление услуги в поиске нужных товаров и услуг в большом количестве электронных магазинов, электронных аукционов и т.д., за оказание которых торговые агрегаты получают проценты от продаж фирмклиентов. 4. Электронные дилеры (3rd party marketplace)
– модели обслуживают фирмы, которые ищут только новые рынки сбыта и не заинтересованы в снижении цен на товары и продвижении собственной торговой марки. За определенный процент электронные дилеры на своей базе организуют отдел фирмыклиента в своем электронном торговом центре. Такая модель работает одновременно в отраслях B2C и B2B. B2G обозначает сферу взаимоотношений между бизнесом и государственными органами и учреждениями. Данная модель предполагает взаимодействие государства с бизнесом путем осуществления закупок, в которых выступает инициатором. Отношения в данном секторе четко регламентированы законодательством каждой страны и основываются на госзакупках. Каждый шаг предприятия строго регулируется и проверяется: процедуры закупок, возможности и ограничения. Такие коммерческие отношения имеют ряд специфических особенностей [10]:
• Тендерная система закупок.
• Сложная структура механизма принятия решений.
• Стабильность бизнесотношений.
• Привлечение административного ресурса.
• Финансовые условия (сложная система расчета, зависимость от госбюджета). С учетом рассмотренных выше моделей для усовершенствования бизнесмоделей предприятий и повышения их эффективности в условиях цифровизации предлагаются следующие форматы: шеринговая (от англ. «sharing»
– распределение, совместное использование)
– создание онлайнбизнеса на базе офлайнбизнеса; скретчинговая (от англ. «from scratch»
– c нуля); группа цифровыхбизнесмоделей маркетплейсов B2C, B2B и B2G. Рассмотрим каждую из них более подробно. Создание шеринговой цифровой бизнесмодели предполагает интеграцию онлайнбизнеса в офлайнбизнес, т.е. организацию интернетмагазина в рамках действующего бизнеса по производству и продаже товаров (рис. 2). Главным преимуществом шеринговой бизнесмодели предприятия является увеличение продаж за счет привлечения дополнительных клиентов через онлайнмагазин. Следует отметить, что реализация бизнесмодели данного формата требует дополнительных затрат, связанных с доставкой товаров покупателям, заработной платой водителей и курьеров, приобретением (арендой) транспортных средств, логистические затраты, др. Ее особенностью является строгость учета и повышенный контроль движения товарных запасов. Скретчинговый формат цифровой бизнес модели предполагает создание бизнеса «с нуля» (рис. 3). Преимуществами скретчинговой цифровой бизнесмодели являются:
• Предприятие сразу ориентировано на онлайнторговлю, что способствует отсутствию проблем учета складских запасов для онлайн и офлайн продаж.
• Организация эффективной логистики изначально становится ключевым направлением деятельности предприятия.
• Организация склада и офиса не требует больших финансовых вложений, которые связанны с покупкой или арендой дорогостоящей недвижимости, поскольку их расположение не влияет на качество товара. Вместе с тем, при реализации цифровой бизнесмодели данного формата предприниматель сталкивается с рядом рисков, связанных с выбором надежных поставщиков товаров, также существует риск низкой компетентности в отдельных аспектах деятельности предприятия. Цифровая бизнесмодель предприятия может быть также частично или полностью реализована в форматах B2B, B2C или B2G (рис. 4). Цифровая бизнесмодель B2B ориентирована на продажу товаров юридическим лицам. К примеру, поставка продуктов питания в кафе и рестораны. Данный формат цифровой бизнесмодели можно считать достаточно эффективным, поскольку ее реализация способствует повышению среднего чека заказа, что связано с предварительным планированием партии закупки товаров. Преимуществом цифровой бизнесмодели B2C является возможность постоянного увеличения количества заказов, несмотря на относительно невысокий средний чек, что в результате обеспечивает предприятию рост дохода. Однако, если сравнивать финансовые результативные показатели реализации цифровых бизнесмоделей B2B и B2C, то преимущества будут в пользу моделей B2B, так как реализация бизнесмодели b2c требует больших затрат, связанных с логистикой. Согласно данным Statista, в 2020 году общий объем транзакций в B2Bсекторе электронной коммерции составил $7,85 трлн и более чем втрое превысил объем в B2Cсекторе, который составляет $2,14 трлн [8]. Для сравнения, в 2015 году объем транзакций в B2Bсекторе составлял $5,83 трлн. При этом средний коэффициент конверсии в B2Bсекторе составляет приблизительно 20%, что существенно превышает значение данного коэффициента в b2cсекторе, которое составляет около 3%. Основным преимуществом цифровой бизнесмодели B2G по сравнению с бизнесмоделями данной группы B2B и B2C является наличие государственных заказов. Производство и реализация товаров по государственному заказу позволяет получать предприятию стабильный доход, способствует повышению репутации и инвестиционной привлекательности. По мнению Дж. К. Рамо «...оптимальным вариантом организации деятельности является комплексное использование B2C, B2B и B2G, что позволяет минимизировать риски, связанные с диверсификацией клиентов, а также оптимизировать затраты, эффективно распределяя их по разным направлениям» [7, с. 215]. Таким образом, значительное увеличение уровня информатизации общества и экономики обуславливает необходимость формирования цифровой бизнесмодели предприятия. Цифровая бизнесмодель предприятия представляет собой систему информационных и программных компонентов, которые в совокупности с существующими экономическими ресурсами формируют отображение деятельности предприятия и обеспечивают его эффективное развитие. Основными элементам цифровой бизнесмодели являются: контент, платформа, опыт и ресурсы предприятия. Следует отметить, что разработать «раз и навсегда» эффективную цифровую бизнесмодель практически невозможно, что связано с интенсивным развитием информатизации общества. В дальнейшем теория цифрового бизнесмоделирования должна развиваться отечественными учеными, а также приобретать практический опыт создания цифровых бизнесмоделей предприятия всех сфер экономической деятельности. Предложенные форматы цифровых бизнесмоделей (шеринговая, скретчинговая, маркетплейсов B2C, B2B и B2G) могут быть использованы отечественными предприятиями в качестве шаблонов с последующей их модификацией в соответствии с отраслевыми особенностями деятельности, характером и спецификой реализуемой продукции, а также изменениями факторов внешней бизнессреды. Литература: 1. Денисов И.В. Становление и развитие менеджера. // Научноаналит. жл «Наука и практика» РЭУ им. Г.В. Плеханова, 2017, №2 (26), с. 2833. 2. Джонс Д. Бережливое производство. Как избавиться от потерь и добиться процветания вашей компании / Д. Джонс, Дж. Вумек.
– М.: Издво: «АльпинаПаблишер», 2018.
– 472 с. 3. Келли К. Неизбежное. 12 технологических трендов, которые определяют наше будущее.
– М.: Издво: «Манн, Иванов и Фербер», 2017.
– 352 с. 4. Кулапов М.Н. Технологические аспекты теории управления инновационными процессами: системный анализ и подходы к моделированию. // «Друкеровский вестник», 2018, №3 (23), с. 82100. 5. Никулин Л.Ф. «Четвертая парадигма» и менеджмент / Л.Ф. Никулин, О.Г. Деменко // Научноаналит. жл «Наука и практика» РЭУ им. Г.В. Плеханова, 2018, №1 (29), с. 4863. 6. Остервальдер А. Построение бизнесмоделей. Настольная книга стратега и новатора / А. Остервальдер, И. Пинье.
– М.: Издво: «АльпинаПаблишер», 2018.
– 288 с. 7. Рамо Дж. К. Седьмое чувство. Как прогнозировать и управлять изменениями в цифровую эпоху.
– М.: Издво: «Эксмо», 2018.
– 336 с. 8. Статистический портал для сбора рыночных данных Statista. URL: https://www. statista.com/ 9. Степура М.А. Электронный бизнес и особенности его моделей // Электронный научный журнал «Дневник науки», 2019, № 8. URL: http://dnevniknauki.ru/images/ publications/2019/8/economy/Stepura.pdf 10. B2B, B2C, B2G, C2C: сегментация и специфика. URL: https://avivi.pro/blog/b2bb2cb2gc2csegmentatsiyaispetsifika/ 11. Gawer A. How Companies Become Platform Leaders / A. Gawer, M. A. Cusumano // Magazine: Research Feature, 2018, №1, с. 2331. 12. iTeam Portal. Cтратегический маркетинг и управление предприятием. URL: http://www.iteam.ru/publications/it/section_55/ article_1817/#B2G 13. Sawy O. A. Business modelling in the dynamic digital space / O. A. Sawy, F. Pereira // Springer Briefs in Digital Space, 2019, №2, с. 51 58. 14. Weill P. Optimizing your digital business model / P. Weill, S.L. Woerner // MIT Sloan Management Review, 2019, №5, с. 7078. 9. Шубин И.Л., Умнякова Н.П., Бутовский И.Н. Четверть века реализации нормирования энергопотребления российских отапливаемых зданий».
– «БСТ», 2020, № 6, с. 712
На современном этапе процессы цифровой трансформации являются доминирующими в мировой экономике. Развитие информационных технологий меняет подходы к управлению предприятием, доминантой которых является усовершенствование качества принимаемых управленческих решений относительно развития в современной конкурентной среде.
online просмотр